PERFORMANCE

Azienda Pubblica di Servizi alla Persona

Letizia Veralli, Giulio ed Angelo Cortesi

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Piano della performance

triennio 2012 -2014

 

 

1 - Premessa

 

In armonia con le disposizioni contenute nel del D.Lgs. 150/2009, finalizzate a sviluppare la cultura del merito e  della valorizzazione della qualità del lavoro e della produttività, del singolo e dell’intera Amministrazione, questo Ente ha predisposto il presente “Piano della performance” relativo al triennio 2011/2013, in cui - così come previsto dall’art. 10 del citato “decreto Brunetta” -

sono contenti:

•    Gli indirizzi strategici ed operativi;

•    Gli indicatori per la misurazione e la valutazione della performance dell’amministrazione, con riferimento agli obiettivi finali e intermedi e alle risorse;

•    Gli obiettivi assegnati alla dirigenza e relativi indicatori;

Il “Piano della performance” è lo strumento base per l’avvio di un nuovo sistema finalizzato al miglioramento dei servizi pubblici, in cui trasparenza, meritocrazia, valutazione e performance sono le parole chiave della riforma della pubblica amministrazione, che si può così sintetizzare:

 

Ciclo della performance - Il ciclo di gestione della performance si articola in:

•    definizione e assegnazione degli obiettivi da raggiungere, valori attesi di risultato e rispettivi indicatori;

•    collegamento tra obiettivi e risorse;

•    monitoraggio in corso di esercizio e attivazione di eventuali interventi correttivi;

•    misurazione e valutazione della performance, organizzativa e individuale;

•    utilizzo sistemi premianti, secondo criteri di valorizzazione del merito;

•    rendicontazione dei risultati agli organi di indirizzo politico-amministrativo, ai vertici delle amministrazioni, nonché ai competenti organi esterni, ai cittadini, ai soggetti interessati, agli utenti e ai destinatari dei servizi.

 

Obiettivi e indicatori - Gli obiettivi sono programmati su base triennale e definiti, prima dell'inizio del rispettivo esercizio, dagli organi di indirizzo politico-amministrativo, sentiti i dirigenti che a loro volta consultano i responsabili delle varie aree operative e/o le unità organizzative.

Gli obiettivi sono definiti in coerenza con quelli di bilancio e il loro conseguimento costituisce condizione per l'erogazione degli incentivi previsti dalla contrattazione integrativa.

 

Caratteristiche degli obiettivi - Devono essere rilevanti e pertinenti rispetto ai bisogni della collettività, alla missione istituzionale, alle priorità politiche ed alle strategie dell'amministrazione, nonché:

•    specifici e misurabili in termini concreti e chiari;

•    tali da determinare un significativo miglioramento della qualità dei servizi erogati e degli interventi;

•    riferibili ad un arco temporale determinato;

•    commisurati ai valori di riferimento derivanti - qualora ce ne siano - da standard definiti a livello nazionale e internazionale, nonché da comparazioni con amministrazioni omologhe;

•    confrontabili con le tendenze della produttività dell'amministrazione con riferimento, ove possibile, almeno al triennio precedente;

•    correlati alla quantità e alla qualità delle risorse disponibili.

 

Monitoraggio della performance - Gli organi di indirizzo politico amministrativo, con il supporto della dirigenza, verificano in itinere l'andamento delle performance rispetto agli obiettivi e, se necessario, effettuano interventi correttivi in corso di esercizio.

 

Sistema di misurazione e valutazione della performance - Le amministrazioni pubbliche valutano annualmente la performance organizzativa e individuale. Secondo gli artt. 7 e 8 del D.Lgs. 150/2009 la misurazione e la valutazione delle performance è svolta:

 

•    dagli Organismi indipendenti di valutazione della performance,

•    dalla Commissione per la valutazione,

•    dai dirigenti di ciascuna amministrazione.

 

Per raggiungere lo scopo, è opportuno e necessario che il Sistema di misurazione e valutazione della performance  individui:

•    le fasi, i tempi, le modalità, i soggetti e le responsabilità del processo di misurazione e valutazione della performance;

•    le procedure di conciliazione relative all'applicazione del sistema di misurazione e valutazione della performance;

•    le modalità di raccordo e di integrazione con i sistemi di controllo esistenti;

•    le modalità di raccordo e integrazione con i documenti di programmazione finanziaria e di bilancio.

 

Ambiti di misurazione e valutazione della performance organizzativa - Il Sistema di misurazione e valutazione della performance organizzativa concerne:

•    l'attuazione delle politiche attivate sulla soddisfazione finale dei bisogni degli utenti;

•    l'attuazione di piani e programmi, nonché la misurazione dell'effettivo grado di attuazione dei medesimi, nel rispetto delle fasi e dei tempi previsti, degli standard qualitativi e quantitativi definiti, del livello previsto di assorbimento delle risorse;

•    la rilevazione del grado di soddisfazione dei destinatari delle attività e dei servizi anche attraverso modalità interattive;

•    la modernizzazione e il miglioramento qualitativo dell'organizzazione e delle competenze professionali e la capacità di attuazione di piani e programmi;

•    lo sviluppo qualitativo e quantitativo delle relazioni con gli utenti e i destinatari dei servizi, anche attraverso lo sviluppo di forme di partecipazione e collaborazione;

•    l'efficienza nell'impiego delle risorse, con particolare riferimento al contenimento ed alla riduzione dei costi, nonché all'ottimizzazione dei tempi dei procedimenti amministrativi e gestionali;

•    la qualità e la quantità delle prestazioni e dei servizi erogati;

 

Ambiti di misurazione e valutazione della performance individuale - La misurazione e la valutazione della performance individuale dei dirigenti, operanti in posizione di autonomia e responsabilità è collegata:

 

•    agli indicatori di performance relativi all'ambito organizzativo di diretta responsabilità;

•    al raggiungimento di specifici obiettivi individuali;

•    alla qualità del contributo assicurato alla performance generale della struttura, alle competenze professionali e manageriali dimostrate;

•    alla capacità di valutazione dei propri collaboratori, dimostrata tramite una significativa differenziazione dei giudizi.

 

La misurazione e la valutazione svolte dal OIV sulla performance individuale del personale sono collegate:

•    al raggiungimento di specifici obiettivi di gruppo o individuali;

•    alla qualità del contributo assicurato alla performance dell'unità organizzativa di appartenenza;

•    alle competenze dimostrate ed ai comportamenti professionali e organizzativi.

 

Queste disposizioni generali sono valide per tutte le Pubbliche Amministrazioni ma - non dimentichiamolo - quest’ultime sono diversissime tra loro. Occorre pertanto calarsi nella realtà di un’Azienda di Servizi alla Persona.

 

2 – APSP “Letizia Veralli, Giulio ed Angelo Cortesi”

La Residenza per Anziani “Letizia Veralli, Giulio ed Angelo Cortesi” giuridicamente configurata come APSP ossia una ex I.P.A.B. (Istituzione Pubblica di Assistenza e Beneficienza), regolamentata da un proprio Statuto, ha lo scopo primario di assistere le persone anziane in condizioni psico-fisiche di autosufficienza e di non autosufficienza, o in stato di particolare bisogno, in conformità agli obiettivi ed indirizzi assunti in materia dalla Regione Umbria. La struttura - ubicata in Todi, Via Tiberina, 11 - è articolata n tre moduli. Attualmente puo’ ospitare 64 anziani non autosufficienti.

 

3 - Il portafoglio dei servizi

La natura del servizio reso da questa Residenza fa sì che sia necessario riuscire a far coesistere interventi sanitari ed assistenziali, anche specialistici, accanto ad una buona qualità di vita individuale e collettiva. E’ questo che viene sempre tenuto presente, fornendo prestazioni di tipo alberghiero, di socializzazione e di animazione, contestualmente a prestazioni di carattere sanitario e riabilitativo, con una gestione che sa seguire le norme e le regole ma che dà importanza a quelli che sono gli obiettivi dell’Ente, al loro raggiungimento e ai risultati che si possono ottenere (in quest’ottica si può dire di essere stati precursori della “riforma Brunetta”), avendo operato la scelta consapevole di configurare i bisogni dell’anziano ed il loro soddisfacimento come elemento essenziale e fondamentale.

Ciò nella consapevolezza che il fulcro è il rispetto e i diritti della persona, di tutte le persone, in particolar modo di quelle più fragili e rolex replica deboli. Infatti, l’essere anziano ed in stato di non autosufficienza non riduce la sfera e la completezza dei diritti ma aumenta la difficoltà di esigerli.

Ed è per dare risposte costanti alle mutate (e mutanti) esigenze di carattere psico-fisico, sanitario, assistenziale, igienico, alimentare e sociale che in questa Residenza si sviluppano una serie di attività di cura e di prendersi cura - ampiamente esplicitate nella Carta dei Servizi reperibile nel sito ed alla quale si rinvia.

Nella nostra realtà viene favorito l’inserimento del volontariato, quale intervento opportuno e necessario, espressione della rete di solidarietà sociale, attraverso il quale la comunità esterna fa sentire la sua presenza orologi replica e la sua partecipazione. Affinché sia utile e qualitativamente valido viene attuato l’inserimento di volontari formati, in grado di affiancarsi con regolarità, secondo programmi concordai con l’Ente, con esplicazione di attività che vengono ad integrarsi nei piani della Residenza.

 

4 - Lo stato di salute dell’Ente e dei servizi

Innanzitutto un piccolo excursus storico. L’Istituzione trae origine dalla volontà di Angelo Cortesi che con testamento disponeva affinché parte delle sue sostanze venissero impiegate per istituire una Casa di Ricovero o beneficenza pubblica in Todi (v. testamento olografo sul sito web).

Da circa un secolo, dunque, questa Istituzione opera nell’ambito del servizi socio-sanitari-assistenziali e se in cento anni moltissime cose sono cambiate questa Residenza non è mai venuta meno al suo ruolo, evolvendosi nel tempo per dare risposte ai nuovi ed emergenti bisogni della collettività e della popolazione più fragile e debole com’è quella anziana ed ammalata.

Il fatto che da tanto tempo operi dimostra l’attenzione nelle scelte, anche con riferimento alla gestione economico-finanziaria, che deve essere - e lo è - attenta ed oculata, come i conti consuntivi degli esercizi finanziari che via-via si susseguono lo stanno a  dimostrare.

Non si tratta comunque solo di una questione economica e di “salute” di bilancio, che potrebbe venire a mancare qualora la tensione al miglioramento continuo ed alla qualità dei servizi resi avessero un calo o venissero meno, ma sono fondamentali le condizioni nelle quali si svolge l’attività garantendo che il proseguimento delle strategie e l’erogazione dei servizi assicuri la continuità di produzione di risultati nel tempo. Andiamo ad illustrarle:

 

Strategie di qualità

 

Come già detto, nel nostro Ente si afferma la centralità della persona e si sottolinea il ruolo dell’assistenza, con il consolidamento di una cultura del diritto alla qualità, divenendo così un obbligo morale la garanzia della qualità professionale estesa trasversalmente a tutti i componenti dell’equipe socio-sanitaria-assistenziale.

 

E’ la cultura della qualità che rende efficace il sistema, consentendo di attuare un miglioramento continuo, guidato dai bisogni dell’utente. Per operare bene nel nostro contesto sanitario, questi sono pertanto i precetti cardine da dover sempre tenere a mente.

Nel mondo produttivo l’esito atteso dalla spinta alla qualità è un output, un prodotto migliore e vincente, mentre nel mondo socio-sanitario-assistenziale non può essere soltanto una prestazione di buona qualità, ma deve essere un outcome, un risultato di ben-essere, cioè di riduzione o eliminazione di situazioni problematiche. Se non si punta a questo tipo di esito, ci si limita a “lucidare i processi” senza produrre qualità.

 

Ci sono numerosi tentativi di definizione del concetto qualità; tuttavia, una definizione generalizzabile e quindi universalmente accettabile non è disponibile. Le variabili a cui è utile comunque far riferimento per definirla sono diverse e così sintetizzabili:

•    le strutture: intese non solo come strutture edilizie, ma anche come strumentazioni, personale (professionalità e organizzazione);

•    il processo: l’insieme di attività svolte da più funzioni aziendali e finalizzato a soddisfare i bisogni degli utenti;

•    i costi di produzione e di erogazione: i costi di erogazione di un prodotto/servizio/prestazione devono rispettare il concetto di economicità;

•    gli esiti: il risultato del processo è il servizio. Quando il servizio/prodotto (output) assume valenze qualitative, si parla più propriamente di esito (outcome);

•    la soddisfazione dell’utente: l’utente, inteso come fruitore del servizio, in una realtà socio-sanitaria è l’ospite, ma può estendersi anche al personale che utilizza altri servizi di supporto.

La qualità risponde a due tipi di esigenze dell’utente: quelle implicite e quelle esplicite.

Le prime sono rappresentate da tutte le “condizioni” legate alla corretta esecuzione di attività professionali, i cui esiti hanno riflessi direttamente sullo stato di ben-essere dell’utente, e che sono un diritto dell’utente stesso. Le esigenze implicite rimandano al concetto di “qualità tecnica” che dipende da:

•    protocolli, linee guida, tecniche fondate sull’evidenza scientifica;

•    formazione degli operatori;

•    risultati ottenuti rispetto a quelli attesi;

•    strumenti a disposizione

Le esigenze implicite, non essendo né percepibili né oggettivabili dall’utente, non sempre danno valore aggiunto alla prestazione, ma nel nostro servizio rappresentano l’elemento determinante che è necessario da una parte garantire (fornitore) e dall’altra pretendere (utente).

E’ questo l’elemento caratterizzante e tipico del servizio socio-sanitario-assistenziale.

Le esigenze esplicite invece sono rappresentate da tutte quelle condizioni organizzative e relazionali del modo di erogare le prestazioni che l’utente, in base alle sue esigenze, ritiene di poter pretendere dalla struttura e che esplicita. In questi casi, trattandosi di servizi che egli è in grado di valutare, il non adempimento di queste richieste darebbe origine ad insoddisfazioni e lamentele. Le esigenze esplicite richiamano il concetto di “qualità percepita”.

E’ indispensabile però considerare sia il livello della qualità tecnica, sia quello della qualità percepita, oltre che per un dovere etico, anche per acquisire la condivisione del personale alla realizzazione degli obiettivi dell’Ente. Questo è fondamentale poiché la motivazione che sostiene, o meglio che dovrebbe sostenere la maggior parte degli operatori, è legata alla consapevolezza di operare per e con  delle persone condizionate dal bisogno, dalle difficoltà psico-fisiche e spesso dalla sofferenza.

Questi valori saranno sempre sostenuti e mai messi in discussione, perché nessun modello gestionale per la qualità, né tanto meno incentivazioni di natura economica possono in alcun modo sostituirli.

 

Risultati nel tempo

Attraverso le competenze professionali si può contare su rappresentazioni ben solide degli oggetti di lavoro che non soltanto orientano e sostengono l’azione con il supporto di regole codificate, ma assicurano anche collocazioni sociali e credibilità. Le rappresentazioni sono resistenti in quanto non vengono interrogate, fanno parte di ciò che istituzionalmente viene mantenuto e trasmesso, quasi staccandolo dai contesti specifici di applicazione, proprio perché possa fornire sempre la soluzione ideale sulla base di procedimenti razionali validati.

E’ necessario gestire al meglio le risorse disponibili e possedere modelli per gestire l’assistenza, scelti in base alla nostra realtà.

 

5 - Gli indirizzi ed obiettivi strategici ed operativi

Dopo la breve disamina dei servizi resi dal nostro Ente, il loro “stato di salute”  e le strategie di base per la costruzione di un percorso di qualità, per supportare e favorire tale percorso passiamo ora all’identificazione degli indirizzi strategici ed operativi per il triennio 2012-2014. E’ superfluo ribadire come non sia possibile prescindere dalla realtà esistente, affinché gli obiettivi ed i programmi siano realistici e realizzabili.

Innanzitutto si evidenzia come l’anno appena trascorso sia stato un anno di cambiamento, in seguito all’insediamento del  nuovo Responsabile Sanitario nel corso del 2012.

E’ evidente che, al di là dei compiti e funzioni previste per tale profilo professionale, nello svolgimento del ruolo una parte fondamentale è data dal bagaglio culturale e professionale e dalle “abitudini” consolidate che determinano e condizionano, anche in maniera rilevante, le modalità operative del personale in ambito socio-sanitario.

Sono in corso di avvio nuovi percorsi e servizi, ma ogni cambiamento ha bisognoso di un adeguato periodo di acquisizione e conseguente “assestamento”, apportando nel contempo i correttivi che si rendessero necessari per un buon funzionamento del servizio.

Nel triennio 2012-2014, pertanto, si continuerà nella ridefinizione del modello organizzativo e gestionale in ambito socio-assistenziale, puntando su quegli indirizzi ed obiettivi che, sebbene avviati, abbisognato di un tempo adeguato per consolidarsi in “buona prassi” costante, nell’ottica di continuazione del “percorso di qualità” da tempo in atto in questa Residenza.

Per conseguire importanti risultati è necessario lavorare sugli elementi di seguito indicati:

-        promozione e valorizzazione delle professionalità/eccellenze;

-        evitare situazioni conflittuali;

-        accrescere lo spirito di squadra;

-        tenere sotto controllo situazioni di burn out;

-        miglioraramento continuo del rapporto con l’utenza;

-        promuovere la ricerca e le nuove tecniche nell’ambito di un sistema multidimnensionale che è incentrato sulla persona;

-        promuovere il volontariato.

 

Altri  settori funzionali

Fin qui abbiamo affrontato il settore socio-sanitario-assistenziale, punto centrale della Residenza. Per il regolare funzionamento delle stesso non vanno certo dimenticati il complesso dei servizi, attività e funzioni (servizio amministrativo-contabile, servizio manutentivo, lavanderia-guardaroba, ecc.) che ne fanno parte integrante ed essenziale. Per gli stessi il triennio 2012-2014 dovrà essere un periodo di continuazione del percorso operativo in atto cui si aggiungerà quanto necessario per dare evasione e concreta risposta alle esigenze logistiche e funzionali (ad esempio, nuova gara per l’affidamento dei servizi, di lavori, applicazione nuove norme e disposizioni normative ecc.) ed alle procedure conseguenti alle scelte e decisioni poste in essere da questa Amministrazione.

In particolare, per quanto attiene il settore amministrativo-contabile, considerato che la prossima legge di riforma regionale delle I.P.A.B. prevede l’introduzione di una contabilità economico-finanziaria e patrimoniale, che consenta l’analisi comparativa dei costi, dei rendimenti e dei risultati  ed introdurrà, al posto dell’attuale contabilità finanziaria,  la contabilità economica con i centri di costo.

Ovviamente quanto sopra sarà implementato con i limiti che una piccola struttura comporta.

 

6 - L’impatto sui bisogni

E’ indispensabile ora un breve esame sull’impatto che produce l’attività dell’Ente sul territorio e sull’ambiente esterno ed interno e sui suoi bisogni, in particolare in termini di risposta a quest’ultimi.

Negli ultimi decenni la struttura della famiglia si è profondamente modificata, si sono ridotte le nascite, i componenti della famiglia sono tutti o quasi impegnati in attività, le attenzioni agli anziani obbligatoriamente si riducono. Si allunga la vita delle persone e questo è un dato positivo, ma contemporaneamente aumentano i problemi e le esigenze della persona anziana mutano con celerità, le Amministrazioni Comunali non hanno le risorse e gli strumenti adeguati per seguirne l’evoluzione e la sua precarietà. Il territorio è sempre più il riferimento per la soluzione dei problemi sociali. La soluzione del problema è stata ricercata nell’organizzazione di una rete di aiuto all’anziano: più soggetti collaborano fra di loro in modo programmato per risolvere i nuovi problemi dell’anziano. La nostra Residenza è uno dei punti fondamentali di questa rete, sempre pronta a dare risposte alle mutate e mutevoli necessità, per una completa integrazione fra il servizio sanitario e quello sociale, una divisione che ormai è solo sulla carta perché entrambi, in realtà, sono servizi alla persona. E’ da sottolineare però che nel nostro territorio, purtroppo, la domanda  - in termini quantitativi - supera la possibilità di dare risposte esaustive a tutti i bisogni.

Anche per tale motivo è utile ricordare come la Regione, ma anche l’Azienda Sanitaria ed il Distretto, abbiano autonome responsabilità gestionali ed operative che comportano scelte decisive sull’offerta di servizi, ed è quindi urgente e necessario che i decisori sulla qualità di vita degli anziani ed ammalati basino le loro scelte su dati concreti e realistici e che nella programmazione dell’offerta dei servizi abbia parte sostanziale la valutazione dell’economicità ed utilità delle scelte, sia in termini qualitativi che temporali, affinché la risposta ai bisogni abbia un impatto positivo e soddisfacente. La conoscenza e l’esperienza  di questa Amministrazione, acquisita sul campo, è a disposizione per procedere in un percorso integrato, in cui i vari attori siano convinti sostenitori della necessità di puntare ad una sempre maggiore “qualità della vita” e di operare in accordo scelte ampie e non settoriali, determinanti per il raggiungimento di tale obiettivo.

 

7 - Il confronto con altre realtà residenziali in ambito socio-assistenziale

La nostra Residenza ha alcuni punti di forza, che con questo “Piano della performance” si intende consolidare:

•    La centralità dell’ospite e dei suoi bisogni, interessi, desideri;

•    Una costante attenzione alle strategie di qualità, che consentono il mantenimento e l’accrescimento dei risultati nel tempo;

•    L’economicità degli interventi e delle scelte, per una “qualità sostenibile”.

 

 

8 - Gli indicatori per la misurazione e la valutazione della performance

Quali indicatori considerare nella definizione di un sistema di misurazione delle performance? La risposta non è semplice né univoca. Le esperienze nel settore pubblico fanno emergere una prima considerazione come fondamentale: gli indicatori hanno una valenza, sotto il profilo gestionale, se sono legati alla determinazione di parametri-obiettivo.

Ciò significa che ciascuna organizzazione deve definire i set ideali di indicatori sulla base degli obiettivi (istituzionali, di servizio, di miglioramento ecc.) che si dà.

In ogni caso, il sistema di indicatori dovrebbe comprendere più di una dimensione. In particolare, dal punto di vista della tipologia di indicatori, possiamo distinguere: - Indicatori di efficienza - Indicatori di efficacia - Indicatori economici - Indicatori finanziari.

Inoltre, non si può misurare un processo senza porsi la questione se questo soddisfi o meno i bisogni e le attese dell'utenza per i servizi resi. Gli indicatori devono quindi comprendere anche valutazioni di questo tipo,  e ciò vale tanto più in ambito socio-sanitario-assistenziale, dove la nostra Residenza opera mirando  all’incremento della soddisfazione dei fruitori del servizio che viene proposto.

Con riferimento agli indirizzi ed obiettivi strategici ed operativi  di cui al presente “Piano della performance”, si identificano i seguenti indicatori e i relativo target (risultato che ci si prefigge):

 

Indicatore: Regolarità.

Descrizione: Regolarità contabile e amministrativa, volta a garantire la legittimità, la regolarità e la correttezza dell’azione amministrativa e la sua ricaduta sul regolare svolgimento dei servizi dell’Ente.

Target: Consolidamento del rispetto delle norme e procedure, non quale fine ma quale mezzo per il raggiungimento degli obiettivi dell’Ente.

 

Indicatore: Adeguatezza.

Descrizione: Adeguatezza delle scelte compiute nell’attuazione degli interventi in termini di congruenza tra risultati conseguiti e obiettivi predefiniti.

Target: Proseguimento costante in un percorso di “miglioramento continuo” in un’ottica di snellezza e tempestività, dove è l’organizzazione che si adegua al bisogno e non viceversa.

 

Indicatore: Impatto.

Descrizione: Risultato sull’utente finale delle strategie organizzative e delle scelte operative, essendo le attività istituzionali dell’Ente servizi “front-line”.

Target: Soddisfazione degli ospiti e loro familiari, del personale operante in Struttura anche mediate l’attivazione di un costante monitoraggio degli interventi e dei risultati.

 

Indicatore: Economicità.

Descrizione: Ottimizzazione del rapporto tra i servizi prodotti e le risorse stanziate, tra costi e risultati di bilancio.

Target: Mantenimento di soddisfacenti risultati economico-finanziari a tutela della continuazione nel tempo dei servizi erogati, dell’implementazione degli stessi, del miglioramento strutturale e del contenimento delle rette di ricovero.

 

Indicatore: Valutazione.

Descrizione: Obiettività e coerenza nella valutazione delle performance dirigenziali e del personale, in rapporto alle funzioni istituzionali e agli obiettivi dell’Ente.

Target: Consolidamento del riconoscimento del valore delle risorse umane e attivazione di un percorso virtuoso di miglioramento delle conoscenze e delle capacità a supporto del personale per una sempre migliore erogazione dei servizi resi.

 

Gli indicatori suindicati e il loro target, benché si possano considerare un utile strumento di lavoro valido nel tempo, senza una specifica valenza temporale, essendo parte integrante e sostanziale del presente piano e conseguenza naturale degli indirizzi ed obiettivi strategici ed operativi specificati sopra, hanno particolare riferimento per il triennio 2012-2014.

Gli indicatori, pertanto, verranno utilizzati per la misurazione del raggiungimento dei predetti obiettivi per i quali si quantifica, in linea di massima, un “livello di raggiungimento” suddiviso nel triennio, secondo una percentuale annua media del 30% nel primo anno, del 60% nel secondo, ecc.

 

 

9 - Gli obiettivi assegnati alla Dirigenza e relativi indicatori

In questa Residenza il vertice strategico, l’apice dell’organizzazione, è rappresentato dal Segretario-Direttore, essendo la figura che assume la responsabilità in senso globale e risponde del proprio operato al Consiglio di Amministrazione.

L’ambito di intervento del Segretario-Direttore è esplicitato nello Statuto dell’Ente e nel Regolamento di Amministrazione e il relativo profilo professionale ne individua il ruolo, le funzioni e le caratteristiche dell’esercizio delle stesse. Il Segretario-Direttore ha, pertanto, un ruolo determinante nell’ambito dell’organizzazione e gestione dell’Ente e, in linea con tale ruolo, si assegnano allo stesso i seguenti obiettivi:

•    Ottimizzazione delle risorse dell’Ente - umane, strumentali, strutturali - in un’ottica di efficienza ed efficacia;

•    Sviluppo ed attuazione di strategie connesse alle informazioni ricevute e alla supervisione diretta, atte a far si che l’Ente risponda in maniera “eccellente” ai suoi fini istituzionali e agli obiettivi che si è posti.

La valutazione della Dirigenza è già prevista dalle norme contrattuali vigenti che, ovviamente, non determinano i relativi indicatori, essendo gli stessi variabili in relazione alle diverse realtà pubbliche operanti nel nostro Paese. In linea con le disposizioni di cui all’art.10 del D.Lg.150/2009 si ritiene pertanto di determinare i relativi indicatori come risultanti nell’allegata “Scheda di valutazione della performance dirigenziale” parte integrante e sostanziale del presente Piano.

 

10 - Conclusioni

Come già specificato nelle premesse, l’attivazione del “ciclo della performance” è quanto mai complesso, così come previsto dal D.Lg. 150/2009, probabilmente studiato “a tavolino” per organizzazioni burocratiche ed ampiamente articolate (ministeri, città metropolitane, ecc.) e che poi viene calato dall’alto anche in realtà locali minime come possono essere i piccoli Comuni o, nel nostro caso, le I.P.A.B.

Naturalmente questo “Piano della Performance” tiene conto della nostra realtà, nella quale ci caliamo ogni giorno e che ben conosciamo, e per tale motivo possiamo ben dire come la “misurazione della performance”  sia in realtà da noi in atto ogni giorno e ogni minuto. Il servizio reso dalla Residenza, infatti, non è di tipo burocratico - amministrativo quale può essere quello di un ufficio statale, (dove acquista importanza il parametro valutativo relativo, ad esempio, al numero delle pratiche evase, ai tempi di evasione, ecc.) ma è la CASA di quasi 60  persone, tra anziani ed ammalati, che hanno bisogno di tutto quanto è necessario per VIVERE IL MEGLIO POSSIBILE.

Ed è vivendo costantemente con loro e per loro, con occhio attento alle loro molteplici e mutevoli esigenze, che questa Residenza ritiene necessario continuare ad operare, ricordando che - alla fine - sono loro gli effettivi ed importanti valutatori del nostro operato.